未來的組織需要超越傳統(tǒng)的運(yùn)作方式。當(dāng)信息文明全面取代工業(yè)文明的時候，公司，這個工業(yè)時代最重要的組織創(chuàng)新，也必須被超越。然而，什么才是這個時代的創(chuàng)新組織模式？

谷歌公司前首席執(zhí)行官埃里克·施密特的《重新定義公司》面市時，筆者應(yīng)邀第一時間閱讀了這本書。書中記錄了谷歌在這方面的嘗試和思考，對當(dāng)時的我很有啟發(fā)。

書中的核心觀點(diǎn)簡單明了：未來企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英，營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。這意味著組織的邏輯必須發(fā)生變化。

雖然未來的組織會演變成什么樣，現(xiàn)在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克把過去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命：第一次是工業(yè)革命（industrial revolution），核心是機(jī)器取代了體力，技術(shù)超越了技能。第二次是生產(chǎn)力革命（productivity revolution），從1880年到第二次世界大戰(zhàn)期間，核心是科學(xué)管理的普及，工作被知識化，強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起的。第三次是管理革命（management revolution），知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應(yīng)地，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵，特別是動機(jī)的匹配。

沿著這個思路，我把我們正在面臨的時代大變更稱為第四次革命，即“創(chuàng)意革命”（creative revolution）。從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)再到物聯(lián)網(wǎng)，從云計(jì)算到大數(shù)據(jù)，未來商業(yè)的一個基本特征已經(jīng)非常清楚，那就是基于機(jī)器學(xué)習(xí)的人工智能將成為未來商業(yè)的基礎(chǔ)。雖然對于人工智能的未來有著巨大的爭議，特別是機(jī)器能否超越人腦，甚至是否會反人類，但有一個基本共識是，在可見的未來，機(jī)械性的、可重復(fù)的腦力勞動，甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù)，都會被機(jī)器智能取代。這是德魯克所說的知識經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展。但人的直覺，對知識的綜合升華能力，是機(jī)器暫時難以超越的。相對應(yīng)的，未來社會最有價值的人，是以創(chuàng)造力、洞察力和對客戶的感知力為核心特征的。他們就是本書中提到的“創(chuàng)意精英”。

而在創(chuàng)意革命的時代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值，自驅(qū)力是他們的特征。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供給他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。

賦能的原則如何體現(xiàn)呢？

第一，激勵偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強(qiáng)調(diào)的，是激起創(chuàng)意人的興趣與動力，給予挑戰(zhàn)。唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造，命令則不適用于他們。因此，組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工，而更多的是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性、更高的流動性和更靈活的組織。兩者的根本關(guān)系發(fā)生了顛倒。

第二，賦能比激勵更依賴文化，只有文化才能讓志同道合的人走到一起。創(chuàng)意精英再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質(zhì)上，他們都是自驅(qū)動、自組織的，對文化的認(rèn)同非常較真，因而組織的核心職能將演變成文化與價值觀的營造。

第三，激勵聚焦于個人，而賦能特別強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計(jì)、人和人的互動。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，組織內(nèi)部人和人的聯(lián)系也更緊密。新興學(xué)科，例如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)和社會物理學(xué)的研究，都指出人和人之間的互動機(jī)制的設(shè)計(jì)對組織的有效性可能遠(yuǎn)大于對個體的激勵。谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個員工在玩桌球的時候，看到首席執(zhí)行官拉里·佩奇對廣告質(zhì)量的挑戰(zhàn)，一個周末就把廣告體系的算法搭建完成，而這5個人沒有一個是廣告部門的。這個故事背后是一系列配套的機(jī)制設(shè)計(jì)，例如每周員工大會的透明溝通、員工的自主權(quán)、跨部門調(diào)動資源的能力等。所以，促進(jìn)協(xié)同的機(jī)制設(shè)計(jì)，是未來組織創(chuàng)新最重要的領(lǐng)域。

德魯克在他最后一本書《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提到，預(yù)測未來的最好方法是參與創(chuàng)造。讓我們不辜負(fù)這個時代，全力以赴，共同創(chuàng)造賦能的組織?。ū疚膩碓矗航?jīng)濟(jì)日報 作者：曾 鳴）

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